Reuniones Eficaces: Guia Metodologica

Las reuniones de trabajo consumen gran parte de nuestro tiempo en el ámbito profesional.

Pero ¿sabemos gestionarlas adecuadamente?

Esta práctica guía nos ayudará a optimizar nuestro bien más preciado y escaso:  EL TIEMPO, gracias a la gestión adecuada de nuestras reuniones de trabajo.

 

 

Contenido:


I. Preparación y convocatoria

 

II. Conducción y realización

 

III. Acta y evaluación

 

 

 

 

 I. Preparación y Convocatoria

Pasos:  

              1. Fijar Objetivos.
              2. Determinar los participantes.

              3.  Confirmar la logística.

              4.  Elaborar la Agenda.

Paso 1. Fijar Objetivos.

   Preguntas a plantearse: 

1.    ¿Por qué es necesaria la reunión?

2.    ¿Es posible alcanzar los objetivos sin una reunión?

3.    ¿Puede sustituirse por video conferencia, e-mail, llamada telefónica compartida?.

     Reflexionar sobre el propósito de la reunión:

1.    ¿Sobre que asunto vamos a hablar, informar?.

2.    ¿Qué habrá que decidir?.

3.    ¿Qué queremos conseguir?. 

Paso 2. Determinar los participantes.

 Incluir  la lista de las personas adecuadas, teniendo en cuenta lo siguiente: 

                               - Aquellos a los que se debe informar.

                               - Aquellos a los que se debe consultar.

                               - Aquellos que pueden aportar.

                               - Aquellos que pueden y deben tomar decisiones. 

Decidir de qué va hablar o informar cada participante, acordando con el interesado el alcance de su exposición y tiempo que prevé,  para definir el tiempo total de la reunión. 

Paso 3. Confirmar la logística. 

Facilitar a todos la información pertinente, al menos tres días antes de la fecha prevista y que debe incluir lo siguiente: 

1.    Cuando: Fecha y hora de comienzo y hora de finalización

   2.    Donde: Lugar (hotel, sala, despacho).

   3.    Nombre y teléfono de la persona de contacto, para resolver dudas o avisar de imprevistos.

   4.     Horario de comidas y descansos.

   5.    Materiales que deben llevar los participantes: informes, documentos, muestras, diagramas, estadísticas...etc.

   6.    Preparación previa: documentos que deben leer previamente o estudiar.

   7.    Lista de los participantes e información sobre su ponencia o el porqué de su presencia en la reunión.

   8.   Quien dirige la reunión, quien la modera  y quien se encargará de las     responsabilidades de secretario.

Nota: Para la eficacia de las reuniones es importante que existan estas tres funciones: presidente, moderador y secretario. No obstante, puede en ocasiones, valorarse la conveniencia de que quien preside la reunión, asuma también las funciones de moderador.

 

En la medida en que quien modera, no tenga un ascendiente jerárquico con el resto de asistentes o alguno de ellos, que pudiera influir negativamente, en la espontaneidad o libertad de hablar, puede entonces coincidir  las funciones de presidente y moderador.

En las reuniones de coordinación donde hay una situación de “iguales entre iguales”, el moderador siempre asumirá las funciones de presidencia. 

Paso 4. Elaborar la agenda. 

1. Prepare una agenda  con un sumario claro y completo de los temas a tratar, utilizando el modelo del Anexo I.
2. Adjunte toda la información que sea relevante, (paso nº 3, anterior).
3. Sea realista, no incluya mas temas de los que razonablemente puedan ser discutidos, en el tiempo asignado.
4. Tenga en cuenta las sugerencias de otros participantes.
5. Redacte la agenda de forma clara con frases y términos coloquiales. Evite las abreviaturas y siglas que no sean conocidas por los participantes.
6. Incluir siempre:
• Lista de temas
• Tiempo para cada tema
• Personas responsables. 

II. Conducción y Realización

1. Presidir una reunión.
2. Moderar una reunión.
3. Tratamiento de los asuntos
4. Secretario de la reunión
5. Participantes en la reunión
6. Consejos prácticos. 

1. Presidir una reunión. 
Quien preside la reunión deberá apoyar en todo momento la gestión del moderador, que es sobre quien realmente recae la responsabilidad de la buena marcha de la reunión.

Procurará actuar como uno mas, especialmente en las etapas de “tormenta de ideas”, donde se buscan soluciones con creatividad.

2.  Moderar una reunión.

El moderador no tiene que ser necesariamente quien preside la reunión. La  preside quien debe por función de su cargo, aunque es buena práctica ceder la presidencia de vez en cuando. Puede ayudar a la creatividad en la toma de decisiones y en la aportación de soluciones. Véase nota de I. Preparación y Convocatoria, Paso 3, en Pág. 2. 

La labor del moderador es asegurar:

1. Que la reunión empieza y termina puntualmente.
2. Que el tiempo se consume tratando los temas de la agenda según el orden establecido.
3. Que las discusiones no nos desvían del tema.
4. Que todos los presentes participan activamente.
5. Que si surgen asuntos personales, se tratan con brevedad.
6. Que todas las conclusiones y decisiones, están claras para todos los presentes.
7. Que se repasan las conclusiones y decisiones, antes de que la reunión finalice.

         3. Tratamiento de los  asuntos. 

1. Priorizar, si no estuviese ya  previsto en la agenda y tratar primero el tema mas importante.
2. Posponer los asuntos menos importantes para la próxima reunión, si es necesario para cumplir con el horario.
3. Tratar conjuntamente los asuntos que tengan relación entre si.
4. Establecer un límite de tiempo para cada tema y cumplir con la agenda prevista, excepto que aparezca un imprevisto y se priorice de nuevo.
5. Para cada decisión fijar claramente: qué hay que hacer, quien se hace responsable y para cuando.
6. Huir de las indecisiones y conclusiones poco claras. 

4.    Secretario de la reunión.

El secretario desempeña un papel importante en  la reunión, por eso es conveniente que en todas las reuniones exista esta función.

En todas las situaciones, donde se intercambia mucha información, puede haber distintas interpretaciones, que él debe aclarar. 

Concretamente deberá:

  1.    Captar ideas sin desvirtuar y parafrasear.

  2.    Revisar para comprobar que en todo momento se está tomando nota de la información adecuada.

  3.    Ayudar al moderador a conducir la reunión.

4. Confeccionar las actas.  

Consejos para un secretario eficiente.

1.    Pide aclaraciones cuando debe comprobar si anotó bien la información.

2.    Escribe solo las palabras o frases esenciales. No necesita consignarlo todo, como el taquígrafo del juzgado.

3.    Trata de usar las mismas palabras expresadas, no una interpretación propia.

4.    Cuando la ocasión lo requiera, se ayuda de un “papelografo” o pizarra,  para escribir, a plena vista de todos y con letra bien legible, los aspectos concretos de la información que se aporta o acuerdos alcanzados.

5.    Usa círculos o subrayados, para destacar ideas, frases, decisiones o mensajes importantes.

6.    Numera todos los diagramas para mantener el orden y el flujo de la información.

7.    No elimina ideas o frases, tan solo por que  no está de acuerdo.

8.    Si la reunión es larga y técnica, solicita al grupo que revise las notas periódicamente.  

5.    Participantes en la reunión.

La responsabilidad del participante, no se limita a su presencia física; el éxito de la reunión depende de la involucración, compromiso, creatividad, entusiasmo y participación activa de todos los asistentes. 

Para la eficacia de las reuniones, como participante deberías considerar los siguientes consejos:

1.    Cuando seas convocado a una reunión, reflexiona sobre la necesidad de que tu asistas o bien puedas mandar a otra / as personas en tu lugar.

2.    Asegúrate del papel que estás desempeñando en al reunión. ¿Qué consigues asistiendo?. ¿En que puedes contribuir?.

3.    Conoce los nombres, cargos y papeles de los demás participantes. Si la reunión es externa, solicita sus tarjetas y ofréceles la tuya.

4.    Involúcrate. Participa activamente. Escucha y pide ser escuchado. Presenta tus ideas sincera y coherentemente.

5.    No te permitas interrupciones: tu móvil, el teléfono, evita que te llamen. Estar en lo que estás favorece la eficacia.

6.    No hables en exceso ni trates de ser dominante.

7.    Sé un buen oyente  –escucha empáticamente-, que supone esforzarse por comprender las ideas de los demás y qué se esconde detrás de ellas. Demuestra tu interés a través del lenguaje corporal.

8.    No critiques ni con el lenguaje corporal (sonrisitas, muecas, miradas).

9.    Pregunta cuando algo no esté claro.

10. Sé tolerante. No permitas que los puntos de vista de los demás, su comportamiento, vestimenta o manera de hablar, te irriten.

11.  Mantente en el tema que se está tratando. No hagas comentarios que no sean relevantes para ese tema o que solo sirvan a tus propios intereses.

12. No hagas promesas a menos que puedas cumplirlas.

13. Respeta y ayuda al moderador y al presidente  de la reunión.

14. Si vas a participar en la reunión presentando algún tema, envía al menos tres días antes de la misma, a todos los asistentes, copia de la documentación que vas a presentar. 

   6. Consejos  prácticos. 

1.    Empezar la reunión resumiendo las conclusiones de la anterior.

2.    Revisar cómo se han cumplido las decisiones de la reunión anterior o de aquellas, cuya fecha de ejecución fue planificada para antes de la presente reunión y deberá por tanto quedar reflejado en el acta de la de hoy.

3.    Utilizar ayudas audiovisuales: ordenador, cañón, retroproyector, papelógrafos, pizarras.

4.    Utilizar técnicas creativas para tomar notas que descansan la mente, tales como:”mapas mentales” (“Brain Maps”), configuraciones de desarrollo matriz, que facilitan su seguimiento y comprensión.

5.    Hacer descansos regularmente. Cada 1 ¼ h,  suele ser buena práctica.

6.    Tener previstos los horarios para “cofee breaks” y comidas.

7.    Variar la manera de organizar las reuniones: distintas salas,  distintos lugares, posición  de la mesas. Si son reuniones regulares, que todos participen en el papel de moderador, presidente y en la función de secretario.

8.    Utilizar salas agradables. Preferiblemente con luz exterior. Sin ruidos. 

III. Acta y Evaluación. 

Al finalizar cada reunión es importante que cada uno de los asistentes: 

1.    Haga una relación en su agenda, de todas las tareas que ha asumido.

2.    Termine sus tareas en la fecha acordada y con el nivel de calidad esperado.

3.    Considere después de cada reunión si: 

·         ¿Ha funcionado la reunión satisfactoriamente?

·         ¿Puedo hacer algo para asegurarme de que la próxima reunión funciona mejor?.

Y tenga en cuenta la importancia de:

1.    Informar cuando una tarea está terminada o surgen complicaciones en el camino. “Feedback” adecuado.

       2.   Hacer  su propio seguimiento.

Existen dos documentos que nos permitirán evaluar la utilidad y los resultados de las reuniones. 

El  primero es la evaluación de la misma, que a partir de la opinión de los asistentes, nos ayudará a mejorar la  eficacia de las reuniones. 

Esta evaluación es muy importante para todos, así conocemos como hemos valorado la reunión, no desde una perspectiva individual, sino de equipo. No obstante en algunos casos concretos y por circunstancias concretas,  pueden los participantes, decidir no hacer esa evaluación.

El segundo es el acta de la reunión, que permitirá hacer un seguimiento de los temas y acuerdos alcanzados. 

Las actas, dentro de lo posible, deberían estar disponibles inmediatamente después de la reunión y nuca mas tarde de los tres días siguientes. 

Las actas deben indicar claramente: 

1. Qué tiene que hacerse.
2. Quien va a hacerlo.
3. Para cuando es.

Juan F Bueno

Leer más

Se me olvido pensar y solo pude sentir

Hace algunas semanas escribí una reflexión sobre las emociones que generó bastantes comentarios de mis lectores. Esto demuestra que es un tema que no nos deja indiferentes. Es lógico. El ser humano es una criatura que alberga sentimientos, emociones, recuerdos, experiencias.

 

 

Las personas pensamos porque sentimos o sentimos porque pensamos. Estas dos facetas nos separan del mundo animal. O tal vez no. La actualidad de estos días me ha inspirado este artículo “se me olvidó pensar”. Algunas de las noticias que nos acompañan en el día a día son síntoma evidente de aparcar el pensamiento. Y tal vez el sentimiento. Eso logra asustarme. ¿En qué nos estamos convirtiendo? Los sentimientos y las emociones caminan juntos en nuestras vidas y en muchas ocasiones la dirigen.

 

Las emociones son más reptilianas, más reactivas, más primitivas. Surgen y las experimentamos. Si caminamos solos por una calle oscura y nos encontramos de frente con un hombre con mal aspecto y que empuña un arma, seguramente sentiremos miedo, temor, incertidumbre, incluso puede que esa emoción nos haga salir huyendo o nos paralice. La emoción no se racionaliza, es un estado muy intenso que proviene de una Reacción (el miedo a ser atacado) y tiene una parte mental y otra orgánica (temblor, sudor). Reacciona nuestro instinto: Nos tenemos que poner a salvo. En los sentimientos intervienen más elementos: Son emociones que ya han pasado por más filtros intelectuales o de consciencia. En el sentimiento ya existe comprensión, entendimiento y reflexión.

 

El amor es sentimiento y la pasión es emoción. Si echamos un vistazo a la vida de las Organizaciones empresariales vemos que confluyen a veces sin orden ni concierto. Ante un Jefe imperativo, intolerante o que transmite siempre un feed back negativo, sentiremos emociones destructivas, negativas, en las que tendemos a contraernos. Por el contrario, ante un superior que nos impulsa, nos anima o sabe cómo motivarnos, nuestras emociones serán positivas, tenderemos a la expansión.

 

Las emociones no son más que nuestra reacción ante los eventos que nos ocurren. Hasta aquí todo entraría dentro de lo razonable. Pero vuelvo a la actualidad, a esas circunstancias que son las que nos rodean y pueden desbaratar todas las teorías. Yo me pregunto qué pasa por las cabezas o los corazones de algunas personas, o más bien qué justifica determinadas acciones. Pensamiento, sentimiento. Tal vez son piedras y no personas. ¿Qué inspira al Sr. Bárcenas a tratar de implicar a un montón de personas con acciones presuntamente ilícitas y desde luego poco éticas?. ¿Qué ha pesado en él, el pensamiento (análisis racional de su situación, ponderando así mismo el resultado de sus actuaciones) o el sentimiento (soledad al ingresar en la cárcel, frustración por verse privado de libertad) o tal vez la emoción (temor, incertidumbre ante un entorno desconocido).

 

¿Qué inspira a esos directivos que mandan (y digo bien, mandan y ordenan) llevando a sus equipos con mano de hierro, escasa emocionalidad y poco o ningún respeto por sus sentimientos?. ¿Piensan o sienten? Tengo serias dudas al respecto. Reconocer la emocionalidad de las personas, me parece un síntoma de inteligencia. Y ojo no hablo de sentimentalismos ni noñerías! Dirigir una Empresa, un equipo, un negocio, un partido político, incluso una familia, no es tarea sencilla!. Pero me parece imprescindible aceptar como natural que, en el desarrollo de cualquier proyecto, intervienen aspectos materiales o tangibles, y de igual manera aspectos humanos y emocionales.

Tenemos que aceptar que las emociones y el pensamiento son herramientas para dirigir un negocio, por ejemplo. Pero hacerlo requiere una gran introspección personal y un humilde reconocimiento de defectos y virtudes. Y no todos los dirigentes están dispuestos a hacerlo. Podría ser un signo de debilidad, piensan algunos. A mí me parece una señal de fortaleza y valentía. Lo que me entristece profundamente es qué pasa por los pensamientos y sentimientos de esas personas capaces de todo con tal de causar daño.Sea en el ámbito que sea. Yo estoy convencido de que las emociones se contagian, y aquellas que son destructivas generan negatividad a su alrededor y aquellas que son positivas nos fortalecen y favorecen la autoestima.

 

Funcionan como verdaderos antídotos en un mundo como el nuestro, que hay días que se me antoja especialmente duro. Gestionar el cambio y promover la innovación, es la única solución para la supervivencia empresarial, y ése es un proceso de gestión de emociones.

 

Si alguien os ha dicho que las Empresas se dirigen con la racionalidad y los números, simplemente os han ocultado gran parte de la verdad. El escritor argentino Jorge Bucay decía: "No somos responsables de las emociones, pero sí de lo que hacemos con ellas”.

 

 

 

Juan F. Bueno

Leer más

Unas veces se gana y otras se aprende

El error no está bien visto. Pensad en vuestro alrededor. En mi entorno nadie se jacta de haberse equivocado en muchas ocasiones o de sumar numerosos fracasos. Sin embargo, tampoco conozco a nadie que triunfe a la primera, que todo lo que emprende son éxitos rotundos y que sólo acumula triunfos. No nos engañemos, para presumir de victorias, es imprescindible probar, intentar, fallar, acertar, reflexionar y volver a empezar. Es un círculo bendito porque es el que nos permite conquistar nuestras metas, asumir retos y cuando sea preciso, modificarlos.

 

Según el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española,  el error es “una acción desacertada o equivocada”. Pero por qué y para quién. El error lo será en función de quien lo evalúe. Creo que es mejor pensar que, en lugar de cometer errores (que tiene una carga negativa ancestral), en ocasiones obtenemos resultados positivos y a veces éstos son negativos o mejorables.

 

A mi entender hay 3 actitudes fundamentales en torno al error:
 

• La primera es  Aceptarlo y no tratar de ocultarlo. Ese sentimiento de oscurantismo, no es en absoluto bueno, pero a veces es una reacción visceral ante la cultura en la que al error le corresponde la reprimenda o incluso el castigo.
 

• Reparar sus consecuencias, si éstas han sido muy perjudiciales para algo o alguien.
 

• Aprender, aprender y aprender. Todas las equivocaciones nos enseñan una forma de no hacer las cosas, un modo desacertado de llevarlas a cabo.

 

¡No lo perdamos de vista! Es una fuente de aprendizaje constante. Pero para que se produzca ese aprendizaje, hay que hacer un análisis de cómo se planteó el tema y de los posibles fallos. O sea, debemos recapacitar para poder crecer a través del aprendizaje.

 

Esto no garantiza que no volvamos a errar, pero hay muchas posibilidades de que la próxima vez, lo haremos mejor.

 

Una vez sentada esta premisa quiero ampliar ese campo al éxito. Sí, porque estoy plenamente convencido que también la persona se crece y se forma a través del acierto. ¿Por qué no?. Me niego a pensar en esas frases lapidarias en las que se insinuaba que sólo equivocándose y sufriendo se aprende y se experimenta. También se aprende  a través del triunfo, del éxito, de las cosas bien hechas. Y la metodología es la misma que en el caso anterior: pararse a analizar concienzudamente lo que ha funcionado, y para nada atribuir el éxito a la suerte. “al saber le llaman suerte” decía un pensador. Y como nos recordaba nuestro querido y malogrado Seve Ballesteros, cuando una señora le decía "Hay que ver la suerte que tiene Vd." y él le contestaba: "Así es, y cuanto más entreno, más suerte tengo"

 

Nada conduce mejor al éxito que el propio éxito. Además provoca una retroalimentación maravillosa, positiva y que nos carga de energía.

 

Ignoro si se aprende más a través del éxito o del fracaso, lo que sí creo es que se logran más éxitos gracias a un mejor autoconocimiento, a un mejor entendimiento de las capacidades propias de cada uno y de afrontar los objetivos con una estrategia que analice las posibilidades reales, los medios con los que contamos, el tiempo… y en la que también se valore la posibilidad de que las cosas no salgan como estaba previsto. Saber cuáles son las consecuencias de alcanzar el éxito o de vivir un fallo. Nada más y nada menos.

 

El éxito seguramente nos anima a continuar, a intentar más victorias. El riesgo en cuanto al fracaso, es que nos desanime cuando se produzcan varios fallos y eso provoque parálisis. No, eso nunca.

 

¿Sabéis que fue el descubrimiento de América? Pues nada más y nada menos que un fallo de cálculo de Colón que creía haber llegado a las Indias.

 

¿Qué hicieron los Beatles, cuando la compañía discográfica Decca Recording Company, les rechazó  diciéndoles “no nos gusta como suenan y  la música con guitarras ya no se lleva”?. Nada que añadir.

 

A Ronald Reagan le rechazaron en una película para hacer de presidente de Estados Unidos porque “no tiene aspecto de presidente”. Sin comentarios.

 

“640 Kb de memoria deben ser suficientes para cualquiera . . .” Bill Gates en 1981.

 

El descubrimiento de la penicilina fue el resultado de más de mil errores.

 

Si todas esas personas se hubieran venido abajo, la historia se habría escrito de otra manera.

 

Os invito a ver el siguiente video, que contiene una muestra de sonoros rechazos, que hicieron historia: El mejor video de motivación.

 

Algunas veces se gana y otras se aprende. Algunas veces se gana y además se aprende.

  

Juan F. Bueno

Leer más

Networking y Bartering

Hace un par de décadas hubo una invasión de anglicismos que, con mayor o menor gracia y rigor, fuimos adaptando e incorporando a nuestro ya extenso vocabulario que conforma nuestra lengua.

En la actualidad estamos experimentando una invasión similar, no sólo de  palabras nuevas sino de  conceptos “reinventados”.
 

 

 

El Networking invade nuestras vidas sin pedir permiso y parece revolucionar nuestra forma actual de relacionarnos. ¿Pero qué es eso? Realmente se trata de una novedad? Cualquier encuentro susceptible de intercambio de tarjetas profesionales, en los que se puedan posteriormente recomendar servicios o personas, deriva en eso que llamamos Networking. ¡No me digáis que el concepto no os resulta familiar! Hace unas cuantas décadas mis abuelos y su generación decían “el que no tiene padrino no se bautiza”, o lo que viene a ser lo mismo, era necesarias las influencias y los “conocimientos” para conseguir ciertos resultados.

De nuevo os animo a echar la vista a atrás y rememorar alguna de aquellas cartas de recomendación que en aquellas brumosas aldeas gallegas escribía el boticario para el sobrino que marchaba a la ciudad a emprender una nueva etapa: ”El chaval es un poco apocado, pero honrado a carta cabal, responsable en sus quehaceres, cumplidor y aseado”. Estas eran sus credenciales para el funcionario que le iba a ayudar a encontrar su primer empleo en la capital y a abrirse camino. Su tío no hacía otra cosa que utilizar el networking, o sea, poner en marcha sus relaciones para facilitar su integración en el mundo profesional.

 

Lo que ha cambiado son las formas, los modos de hacer, el lenguaje. Hoy ya no se trataría de una carta de recomendación, sino que el susodicho sobrino gallego llevaría en un pendrive los resultados de las pruebas de un "assesment center" que pondría de relieve que “se trata de una persona muy orientada al trabajo por proyectos, con gran capacidad de planificación, y un alto grado de perseverancia en la asunción de sus tareas”.

O dicho de otra manera. Paquiño, es en sus primeros pasos profesionales fruto del networking más absoluto, hecho de una forma adaptada a su momento hace 5 o 6 décadas y de forma diferente ahora.

Hace poco, una Directora General me hacía una reflexión al respecto del networking. Cierta como la vida misma: “Los hombres, de siempre, nos han llevado ventaja en esto. Ellos salían de trabajar y se iban al bar con sus amigos, mientras nosotras nos ocupábamos de los niños, la casa, etc. ¿y que hacían?: Networking. Los domingos, al futbol, con la excusa de ver el partido ¿y que hacían?: Networking.

Ni más ni menos: Lo de siempre, pero con nombres más a la moda.

Otro concepto tan novísimo como el anterior es el "Bartering". O el trueque en su versión publicitaria. En definitiva se trata de poner a disposición de los clientes espacios publicitarios, pero que en lugar de facturarse en metálico, se intercambian por productos que fabrica el anunciante.

Esto, que se ha conocido siempre en  mundo de los medios  como “intercambio”, ahora se llama “batering”. En otras palabras “un espacio publicitario (prensa, radio, tv…) que yo gestiono, te lo canjeo por un producto que tú tienes.

Ambos damos, ambos ayudamos, ambos ganamos. ¿Hay algo mejor? ¿A dónde nos remontamos con estas prácticas?: Al principio de los tiempos.

Me temo que en breve asistiremos a la aparición de algún gurú formulando teorías sobre el “cambio e impacto” que supone para la economía la “aparición” del bartering. Casi todos los días nos las ingeniamos para inventar algún concepto (por supuesto en inglés) y si acaba en “ing”, mucho mejor.

 

Esta crisis puede hacer que algunos fenómenos como el bartering se hagan permanentes y muy familiares entre nosotros, como ya existe por ejemplo entre los ingleses.

El principio en el que se basa este fenómeno es el de contraponer estos dos verbos

 

Need (necesito) frente a Have (tengo).

Pues, a quien corresponda

Muchas personas necesitamos:

                • Empleo
                • Desarrollo
                • Formación
                • Seguridad
                • Justicia
                • Respeto
                • Equidad
                • Educación
                • ……

Muchas personas tenemos: 

                • Ganas
                • Esperanzas
                • Ilusiones
                • Deseos
                • Temores
                • Decisión

Bartering, por favor…..

 

Juan F. Bueno

Leer más

Alineando los Objetivos de las Personas a la Estrategia de la Empresa

En primer lugar, es conveniente que hagamos un breve ejercicio de introspección en el que nos formulemos algunas preguntas para conocer el grado de madurez del papel que desempeña el Departamento de Recursos Humanos en nuestra organización.

 

 

 

 

• ¿Reconoce la organización al Capital Humano como fuente de ventaja competitiva?

 

• ¿Es el Departamento de Recursos Humanos un Socio Estratégico de la Empresa?

 

•  ¿Está alineado el Departamento de Recursos Humanos con la estrategia de la organización?

 

 Partiendo de las premisas que la alineación de los activos intangibles con la estrategia de la Organización, será una fuente de generación de resultados económicos sostenibles para la Empresa y que una gestión correcta de los mismos,  acorde con la estrategia de la Empresa, generará por tanto ventajas competitivas sostenibles, es preciso concluir la importancia que tiene este aspecto para el papel que juega en nuestras organizaciones el Departamento de Recursos Humanos.

 

Alinear los Objetivos de las  personas con la estrategia de la Empresa supone enfocar las aspiraciones personales,  motivándolas, comunicando y compartiendo con ellas las claves estratégicas de la gestión empresarial.

 

La gestión estratégica del Capital Humano requiere que el Departamento de RR.HH. sea  un socio estratégico y agente de cambio  de la organización, de tal forma que sea capaz de:

• Articular una propuesta de valor de Capital Humano.


• Definir objetivos estratégicos, acordes con la estrategia de la Empresa, haciendo de ésta un proceso continuo.

• Crear sinergias entre los distintos niveles integrantes de la organización.

• Traducir la Estrategia en acciones operativas, haciendo de la misma tarea de todos.

• Movilizar a los miembros de organización en la misma dirección, fomentando un liderazgo ejecutivo capaz de liderar el cambio y de obtener el compromiso de todos.

• Asegurar la disponibilidad del Capital Humano allí donde se necesite.

• Implementar una herramienta de Gestión del Desempeño que sea capaz de traducir los esfuerzos en resultados.

• Diseñar planes de desarrollo de Recursos Humanos, enfocados al crecimiento profesional armonizado de las personas de la organización

 

Aspectos como la gestión por Competencias, la política de Comunicación e información, la Cultura de la empresa,  el Liderazgo y el Trabajo en Equipo, conforman un compendio de valores intangibles que son de vital importancia para mejorar la productividad e incrementar el crecimiento económico del negocio. Es, por tanto,  imprescindible gestionarlos adecuadamente  y sobre todo, saber alinearlos en la misma dirección que la estrategia de la Empresa.

 

Estos intangibles, sumados a  las habilidades, conocimientos y valores de las personas que integran la organización y agregados a su vez a  los sistemas organizativos y de información de la empresa,  conforman los tres ejes sobre los que se sustenta el programa de alineación e integración de las personas a la estrategia de la Empresa.

Este programa se articula en varias fases: La primera es la identificación de los puestos claves de la organización (que son los que impactan en un gran porcentaje sobre la estrategia empresarial), para posteriormente definir el perfil de Competencias, siendo éstas el conjunto de conocimientos, habilidades y valores que deben poseer los ocupantes de los puestos definidos en la fase anterior.

Es necesario establecer un modelo de contraste que sea capaz de medir el grado de adecuación de los perfiles definidos al estándar de Competencias requeridas, porque de otra manera el proceso de alineación quedará exclusivamente como un modelo teórico, sin que se pueda llegar a conocer con rigor el grado de aportación de las personas a la estrategia de la empresa, impidiendo que se pueda implementar la última y decisiva fase que trata de incrementar el grado de adecuación de las personas, a través de un Programa de desarrollo de Capital Humano que es el que permitirá la correcta integración de los intereses y aportaciones de las personas a la estrategia empresarial.

 

No es tarea fácil. Se requiere no solo conocimiento, sino también valor, tesón, constancia y prestigio, para llevar a cabo este reto, imprescindible en los tiempos que vivimos, donde parece que el capital humano, dentro de nuestras organizaciones, ha perdido enteros.

 

Para completar este artículo, os invito a ver una presentación sobre la metodología a seguir para la alineación e integración de los objetivos personales a la estrategia de la Empresa, haciendo clic aquí.

 

Juan F. Bueno

 

Leer más

Lego: Un caso de Exito

OLE KIRK CHRISTIANSEN 1891 – 1958 Carpintero y Ebanista, nació en Fliskov, Dinamarca.

 

En 1916, Ole Kirk Christiansen, un humilde padre de familia montó un taller de carpintería en Billund, Dinamarca. En sus horas libres tallaba juguetes de madera para niños.

Se dio cuenta de que hacer juguetes le divertía más y era más gratificante que hacer trabajos de carpintería. En 1932 la depresión afectó a Ole Kirk y a su negocio, por lo cuál decidió fabricar objetos y juguetes de madera .Ese mismo año fabricó los primeros juguetes de madera y además tuvo que soportar la muerte de su esposa el mismo año, quedo a cargo de sus 4 hijos pequeños. En el año de 1934 Ole Kirk Cristiansen realizó un concurso para un nombre para la empresa. Al final quedó el nombre de "LEGO" parte de la frase danesa que significa "disfruta" o "juega bien". Durante este mismo año, fundo una compañía a la que denomino con el mismo nombre del juguete, LEGO. Sus juguetes adquirieron fama y buena reputación, y uno de sus juguetes más populares de los años 30 y 40 era el pato.

 

En 1942, un gran incendio destruyó la fábrica de LEGO y todo el trabajo de Ole Kirk. A partir de ese momento, 1947, introdujeron el plástico en sus juguetes. En 1949 se invento las "piezas de unión automática".

En 1954, la empresa quedó en manos de su hijo Godtfred Kirk Christiansen, quien consiguió un record en ventas y lanzaron el producto con el nombre de “Sistema de juego LEGO”, compuesto por 28 sets distintos y 8 vehículos. Tres años más tarde la compañía perfeccionó el sistema de forma que permitía ilimitadas combinaciones.

Uno de los puntos a destacar, es que Ole Kirk Christiansen se preocupó que desde su inicio, LEGO estuviera hecho con materiales de altísima calidad, y siempre decía que era mejor no obtener un gran beneficio, pero que los clientes estén encantados con su producto. Era un claro ejemplo, donde el precio no afectó las ventas, y antes de bajar precios siempre preferían seguir mejorando el producto.

 

A principios de 1960 el sistema de bloques de construcción LEGO se había convertido en el juguete más popular de Europa. En 1961, se introdujo en EE.UU., donde arrasó en ventas desde el primer momento. Desde1949, se han vendido más de 125 mil millones de construcciones LEGO. La familia Christiansen es la dinastía más rica de Dinamarca con una fortuna estimada en más de 5 mil millones de dólares.

Karl Goharriz

Leer más

Obteniendo el Compromiso del principal activo

Uno de los elementos decisivos, que se ponen de manifiesto en épocas como la actual, es el de reforzar el compromiso y la involucración de todos los trabajadores y mandos de nuestras organizaciones, cualquiera que sea su posición jerárquica, como estrategia para mantener una posición estable en un mercado débil y fluctuante a la baja.

 

 

 

Esta situación exige un esfuerzo complementario por parte de todos para mantener nuestra viabilidad en los negocios o salir airosos de esta gran crisis a nivel mundial. La motivación se erige como un ingrediente imprescindible, a través de la cual se logrará la colaboración activa y fuertemente comprometida de todos trabajando unidos, porque habrá que tomar decisiones difíciles e impopulares. Un compromiso con bases sólidas será el único camino sostenible para poder trabajar de forma conjunta.

 

Debemos de afrontar los nuevos retos desde una actitud renovada y sin fisuras de forma que esta actitud nos permita  mantener nuestro liderazgo competitivo en estas circunstancias. El equipo directivo debe aparecer unido ante la adversidad. Está demostrado que superar juntos dificultades, fortalece los vínculos. Y esa fortaleza se transmitirá así a los mandos del siguiente nivel jerárquico, y sucesivamente de estos a sus equipos. Los dos pilares sobre los que se asienta este nuevo panorama es el fuerte compromiso y el liderazgo compartido.

 

De manera especial este momento que nos ha tocado vivir exige líderes con mucho temple, sangre fría y nervios de acero. Deben de sacar a la luz su amplia visión del sector en particular y del mercado y la coyuntura económica en general. Y han de ejercitar además una gran habilidad para comunicar y para motivar en situaciones adversas. Y por último deben de favorecer la innovación y gozar de una gran dosis de credibilidad: hay que inspirar CONFIANZA con mayúsculas, y hay que conseguir COMPROMISO fuerte y cohesionado en torno a ideas sólidas.

 

Y ahora más que nunca es conveniente realizar una comunicación correcta y suficiente. Las noticias vuelan y las malas lo hacen todavía a más velocidad y por eso hay que velar para que la formación útil (fuera rumores o chismorreos) esté disponible en el momento adecuado. La incertidumbre genera desasosiego y la comunicación puede ser un arma que contribuya a la confianza. Un equipo comprometido genera una comunicación abierta y transparente.

La inteligencia emocional es una de las cualidades que debe de poner en juego un verdadero líder para conseguir que cada miembro de su equipo se comprometa de una forma cierta en la consecución de unos objetivos comunes, logrando sacar lo mejor de cada uno de sus miembros, consiguiendo que personas ordinarias cuando trabajan juntas, logren resultados extraordinarios.  Este es el momento en el que hay que retener el talento de las personas claves.

 

Recuerda: No hay éxito sin compromiso y no hay compromiso sin liderazgo.

May Ferreira

Leer más